如何改进事业单位绩效考核

展开1全部目前，随着市场经济的发展和经济全球化的进一步深入，我国事业单位面临的形势越来越严峻。机构的撤并、压缩经费、业务竞争、民营化的浪潮等已经对事业单位的发展造成了很大的威胁，因此，事业单位必须立足于现实，重新对外部环境进行审视，正确地进行自身定位，完善管理体系，优化系统运行机制，提高组织绩效，增强事业单位的竞争力，才能获得党和*以及社会公众的认可。
在这个知识经济与人本管理时代，人力资源无疑是事业单位的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会安定与发展。因此，从传统的人事管理向现代人力资源管理转变很有必要，并在此基础上构建符合现代社会发展趋势的新型事业单位组织。在新型事业单位组织的构建中的绩效管理成为一个不可或缺的管理机制，绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工取得优异绩效的管理过程，目的在于提高员工的能力与素质，改进公司的绩效。一方面，科学合理的绩效管理*对员工具有较大的约束、激励、指导作用，将员工工资、奖金与事业单位的效益相结合，有效的增强员工责任心提高工作积极性；另一方面，通过绩效管理搞好事业单位内部调整，有利于人力资源系统的高速运转，促进组织绩效改善，从而推动组织整体功能的实现。
二、我国事业单位绩效管理中存在的问题
相对于企业，一方面我国事业单位绩效管理在人力资源管理中的运用起步较晚，绩效管理的*还不够完善；另一方面，事业单位典型的公益性与社会服务性也决定了其绩效管理的特殊性。因此，就目前我国事业单位绩效管理现状而言，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈到绩效结果的应用，这五个绩效管理的基本流程中始终存在各种问题，一些错误的理念、盲目的做法严重阻碍事业单位的发展。下面，我们以绩效管理的各环节为基点拟对事业单位绩效管理中存在的问题做概要分析。
（一）绩效计划与组织目标脱轨
绩效计划是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的重要手段和关键平台，具体来说，绩效计划是在考核期间领导与员工就做什么工作，做到什么程度，何时应当做完，员工拥有哪些权力等达成一致协议的过程。但在协议制定的过程中，一方面，绩效计划的确定缺乏客观依据，没有进行具体的岗位分析，管理者对单位战略目标认识不够准确，很大程度上凭借主观意愿决定员工的动作方向，加之在我国事业单位，官本位的思想影响深远，上下级之间缺乏沟通，员工变成了单纯的接受要求，最终导致绩效考评的内容要求与员工实质承担的责任不一致；另一方面，张建国在他编着的《绩效体系设计》中指出有些单位存在单位各部门绩效考评结果都很好，但整体绩效却并不好。之所以会这样，是因为有些部门在制定本部门绩效计划时，只看到短期的暂时的利益，没有向远处看，而不合理的短期计划必然阻碍组织长期目标的实现；有些部门有只看到本部门内部情况，只是向内看仅关心部门内部的利益，而忽视组织整体经营绩效的提高与战略目标的实现。例如:近几年来，全国很多高校为提升学校经营效益，不断向外扩招，导致对招收学生的各方面素质要求明显降低，尤其以录取分数线的下降为代表，成绩远远低于近几年的平均水平（数据）。因此就造成现在大学毕业人满为患，真正有才华的却是凤毛翎角。并没有从专业素质综合能力等方面对学生进行全方面的教育。只负责招收，颁发证书，而不保证输出的毕业生的质量。其中的关键就在于没有将获取利润与人才培养的目标相结合。
（二）绩效实施中各部门人员关注度不高
在完成绩效计划之后，绩效实施接踵而至，评估人员开始按照原计划开展工作。在绩效实施中要求考评者与员工持续沟通以与时俱进地不断改进计划，而这种改进是一种双方考察，发现问题，进行纠正，实现绩效的过程。但在大多事业单位中，绩效管理并没有得到足够的重视，被认为只是人事部门的事，组织内部的高层领导对其置之不理，真正应该作为主角的各部门人员只关心自己手头上的工作，对于绩效管理总是被动的接受甚至长时间后产生抵抗心理。就像很多人要移动一个物体，但如果他们都往不同的方向用力，那么，物体怎能移动呢?同样的道理很多时候，不是半途而废，就是流于形式，甚至还体现出绩效管理的"双刃剑"性质，破坏组织本身的稳定，起到相反的作用。而实际上，在绩效实施中领导者一方面应该作为一个幕后宏观的指导者，从气氛的营造，制度的推进等方面带动事业单位绩效实施进度，另一方面应当做好带头示范作用，有效对下属进行评估，并对自身工作进行合理规划；财务部门提供相应数据作为参考依据也是必不可少的；考评者与被考评者的持续沟通对计划的改进与考核的顺利进行有很大作用。
（三）绩效考核方式与组织不适应
工作绩效考核是绩效管理的核心，是根据原定目标考察员工实际工作完成状况并对成果进行等级评价的过程。在事业单位实施企业绩效考核一改以前以人为中心的管理方式，正如引言里提到的，我国事业单位绩效管理起步较晚，管理*不够健全，组织内部环境无论从文化还是物质条件来看都还存在对绩效考核的不利因素，不完全能满足绩效考核的要求。过于先进或者过于老旧的绩效考核方式，都不利于事业单位的长期发展。最先进的不一定是最好的，最完善的也不一定是最好的，只有最适合的才是最好的。相信大家都无法想象在摩托车上装一个自行车的车轮会是什么样的结果，机器的高速运行需要每个零件之间不断的磨合。所以，事业单位在实施企业化绩效考核过程中也不能生搬硬套，要符合自身的特点，依据教育、科研、文化、卫生等各类事业单位的具体情况分类实施，循序渐进。
（四）绩效管理中缺少反馈与沟通
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。并且使员工也可提出自己在绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。在我国一些事业单位会主管人员"不好意思"将考评结果告知员工，偷偷将考核结果给员工，等员工签完字，再偷偷地拿回来。之所以会有这样的情况，是因为在我国事业单位，很多员工总是怀着"与领导沟就是接受批评"的心理，畏惧与上层沟通，当然，也不得不承认一些领导的沟通方式确实存在问题，综合意识、环境、方式等各种原因沟通反馈成为了一项不可完成的艰巨任务。
（五）绩效结果得不到合理应用
绩效考核结果的应用在绩效管理中非常关键，如果绩效考核结果得不到合理应用，就可能降低员工在绩效考核中的参与热情，使其对绩效考核失去信任，进而对绩效考核的开展造成阻碍。当前我国事业单位对绩效考核结果应用不合理主要表现在以下几个方面：第一，绩效考核的结果被当做是一种秘密，绝大多数员工对考核结果完全不知，这样就导致表现好的得不到激励，差的得不到惩罚，员工的积极性极大受挫，组织整体效率也得不到提升。第二，绩效考核流于形式，其结果并未与员工的薪酬挂钩。在这个人才竞争的社会，只有通过精神与物质上的激励留住组织内那百分之二十的精英才能带动整个组织战略目标的实现。
三、改进我国事业单位绩效管理*的几点建议
（一）科学制定绩效计划
科学明确的绩效计划是实现组织战略目标的关键，如果在绩效管理的开始绩效计划是合理的，那么，后来的措施将会取得事半功倍的效果。因此，在绩效计划制定中应当始终保持绩效指标与组织战略相一致。首先，将组织战略目标演变成一套协调一致的绩效计划。具体来说协调一致的绩效计划应当包括长远计划与短期计划、各部门之间的计划相统一，各部门正确认识组织战略目标。其次，要与时俱进的更新绩效计划。绩效计划要随着环境的变化而变化，组织的环境改变了，相应的战略目标、结构都要发生变化，绩效指标也要做出相应的调整。因此每隔一段时间就要进行绩效指标的审计。
（二）从实际出发，采用合适的考核方式
在考核过程中是采用关键绩效指标（KPI）还是目标管理(MBO)亦或是360度绩效考核等方式，这些应当取决于组织的自身文化、气氛以及发展阶段。例如像医院、学校这样的事业单位，我们应当从其规模、文化氛围、服务人群的不同来确定应该采用的考核方式。另一方面，应当从考核方法的可控性等方面对它进行全面的学习了解，以提高事业单位绩效考核的信度与效用。
（三）提高各层人员对绩效考核的认识，改善沟通渠道
无论是在考核实施过程中还是在考核结束后，考评者与被考评者、员工与领导双方的沟通都是必不可少的。我们应当从以下几个方面来促进组织内的反馈与沟通：第一，加强对绩效考核的宣传教育，使单位中各层人员正确认识绩效考核及其重要性，增加对组织的责任感。第二，建立完善的沟通机制。在考核实施过程中，提供更多畅通的反馈渠道，并进行不定期的审查，在绩效考核结束后，进行固定的结果反馈与绩效面谈。第三，通过对积极参与沟通反馈的人员给予奖励带动其他人员的积极性。
（四）科学处理、合理利用考核结果
明确绩效考核的目的，充分发挥考核结果的作用，将绩效考核的结果转变成为促进事业单位整体效率的有力武器。首先，绩效考核的结果应当成为员工任用调配，薪酬标准确立，日后订立绩效目标的依据。其次，从长远来看绩效考核的结果应当进一步用于绩效交流和个人改进上，通过客观数据分析，更容易使员工认识到自身素质与能力上的的优点与不足，进而提高员工工作效率。
四、结语
综上所述，我国事业单位绩效管理正处于初级阶段，管理*等方面不可避免的还存在一些问题，应当加快我国事业单位人力资源改革的步伐，建立健全人力资源管理*，促进绩效管理高效发挥作用。

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